Дэвид Келлерманн: для меня было важно прийти на ваш рынок первым

"Через десять лет российские брэнды смогут покорить Европу", — считает владелец интернационального швейного бизнеса

Kellermann — шведско-датско-российский, а проще говоря — интернациональный проект. Швейный рынок — наиболее яркий пример глобализации мировой экономики: попытки определить "национальность" одежды зачастую обречены на провал. Брэнд Kellermann появился в Швеции, но затем поменял прописку: владеющая им компания SMAPS объединила капиталы с рядом фирм Дании и теперь зарегистрирована в этой стране. При этом с середины 1990-х годов вся одежда под маркой Kellermann производится в России — SMAPS приобрела контрольный пакет петербургской "Первомайской зари". "Я, таким образом, принял самый увлекательный вызов в своей жизни", — заявляет президент SMAPS Дэвид Келлерманн.

Он с большим оптимизмом оценивает перспективы российской экономики и уверен, что в течение 10 ближайших лет российские брэнды займут на рынках Европы почетные места. "Поверьте человеку, который неплохо знает тенденции мировых рынков", — говорит он.

- Дэвид, какое поколение семейного бизнеса Келлерманнов вы представляете?
- Второе. Марку Kellermann основал мой отец Курт Келлерманн. До войны он был портным в Вене — шил костюмы для оперы, я родился под стук швейной машинки. После войны отец переехал в Швецию и вместе с мамой, которая была для него, можно сказать, "идейным стержнем" - чувствовала моду и понимала, какой продукт нужен рынку, — начал собственный небольшой бизнес. Родители хотели заниматься высокой модой, штучным пошивом изделий, но денег для этого было недостаточно и им пришлось развивать массовое, промышленное направление. Фирма довольно быстро разрасталась, обретала новых партнеров — в том числе из Финляндии.

- Сколько примерно стоит создать такую фирму, как ваша?
- Сколько это стоило, когда фирма появилась, не имеет большого значения, потому что слишком многое с тех пор изменилось. Я лучше скажу, что сегодня для создания более или менее жизнеспособной швейной компании, работающей на большом рынке, требуется, по самым минимальным оценкам, 10 млн долларов. Эта сумма не включает расходы на формирование сети дистрибьюции. Если вы собираетесь строить такую сеть, не отдавая продажи на откуп сторонним торговым компаниям, то ваши начальные вложения, думаю, удвоятся. И стартовыми инвестициями расходы, конечно, не ограничатся. Динамичная, растущая компания в модной индустрии должна ежегодно вкладывать в свое развитие минимум 30-35% оборота.
Есть, впрочем, исключения, когда компания может тратить на развитие меньшие суммы. Если вы талантливый дизайнер, привносите революционные идеи на рынок, то автоматически привлекаете внимание СМИ, соответственно, снижаете расходы на рекламу, раскрутку брэнда.

- Какие перемены в модной индустрии, на ваш взгляд, наиболее заметны?
- Прежде всего, в этом бизнесе резко снизилась и продолжает снижаться значимость производственной составляющей, а влияние дистрибьюции, ритейла, наоборот, быстро растет. В Европе 20 лет назад действовали сотни тысяч маленьких независимых магазинов одежды. Сегодня же их число резко сократилось. Настала эпоха торговых сетей, каждая из которых владеет многими сотнями однотипных магазинов. И крупные сети очень небольшую долю одежды покупают у производителей — в основном они берут изделия самых известных брэндов, которые, можно сказать, служат для сетевых магазинов рекламой и завлекают покупателей. В принципе же они сами заказывают производство нужных им моделей на разных предприятиях. То есть сначала создают собственный брэнд, а потом используют свою розничную сеть для его популяризации, достижения им лидирующих позиций на рынке. Покупатель приходит в сетевой магазин, чтобы приобрести одежду знаменитых марок, но обнаруживает, что рядом висит одежда, созданная сетью, она дешевле и ничуть не хуже. Так новые брэнды "торгового происхождения" теснят традиционные мировые марки.

В противовес этому крупные производители начинают заниматься продажами, рекламой (примерно до 1992 года мы только изготавливали хорошие коллекции, а наши торговые партнеры сами их рекламировали), создавать свои розничные торговые сети. По некоторым аспектам последствия описанных мною процессов достаточно драматичны: у покупателей остается все меньше выбора. Малоизвестным дизайнерам, не обладающим значительными финансовыми ресурсами, с каждым годом становится проблематичнее выйти на рынок со своими брэндами.

- Объемы производства одежды в Европе растут?

- Какое еще производство? В Западной Европеего давно уже нет.

- Ну да, европейские компании используют производственные площади Юго-Восточной Азии и других регионов. Поставим вопрос иначе: растут ли объемы продаж европейских швейных компаний?
- Я предполагаю, что в целом по Европе рост объемов продаж составляет 1-3% в год. Но этот показатель плохо иллюстрирует реальную ситуацию — он является, как сказали бы в России, "средней температурой по больнице". На деле объемы продаж нескольких крупных игроков увеличиваются на 8% в год и более, при этом у множества компаний помельче объемы стремительно снижаются.

- Говоря о ключевых тенденциях в развитии европейской швейной индустрии, вы не упомянули такое важное, казалось бы, явление, как погоня за дешевой рабочей силой. А ведь именно этот фактор стал причиной того, что вы перенесли свой основной бизнес в Россию. В связи с этим возникает важный вопрос: зарплаты в России растут и постепенно приблизятся к европейским. Куда вы тогда перенесете производство — в Африку?

- Поиск недорогой рабочей силы — бесспорно, заметное явление, и оно стало одной из причин снижения значимости производственной составляющей, о чем я упомянул. На протяжении последних 20-30 лет у швейных компаний появилась возможность легко менять производителей — находить производственные площадки в других странах, где ваши идеи по выпуску одежды реализуют дешевле и качественнее, чем это делают ваши нынешние промышленные партнеры. Поэтому размещение производственного бизнеса европейских модных домов действительно постоянно меняется.
В 1960-х годах в Швеции произошел промышленный кризис, связанный во многом с удорожанием рабочей силы, и с того момента производство одежды в моей стране прекратилось — в основном оно было перенесено в Финляндию. Через 10 лет в Финляндии произошло то же, что в Швеции, и шведские предприниматели перенесли производства из Финляндии в Португалию. Еще через 10 лет те, кто работал в Португалии, были вынуждены перебраться в Северную Африку, Гонконг, Сингапур или Корею. Когда Сингапур и Корея стали слишком дороги, производство переместилось в Китай. Кроме того, с 1985 по 1995 год многие европейские производители стали осваивать Индию.
Тем не менее должен сказать, что вы несколько переоцениваете значение стоимости рабочей силы. Тот же Китай хорош не только дешевизной рабочих, но и совокупностью всех параметров, связанных с персоналом: высокой квалификацией, умением быстро адаптироваться к изменениям ситуации, работоспособностью, дисциплинированностью. По этим позициям ни одна страна пока не может с ним конкурировать. Кроме того, если говорить о швейной индустрии, Китай ценен еще и тем, что там удивительно хорошо изготавливают шелк и другие ткани...

Однако лично я, видимо, никогда не буду искать постоянных промышленных партнеров в этом государстве. Во-первых, для индустрии одежды ключевое значение имеет скорость выполнения всех операций. Сегодня у вас хотят купить коллекцию, а уже завтра вы можете ее выбросить — за одежду, устаревшую хотя бы на несколько недель, как за испорченные овощи, уже никто не заплатит. Прежняя схема ведения бизнеса, когда вы сначала делаете опытную коллекцию, потом показываете ее байерам, далее корректируете изделия с учетом их мнений и только затем продаете, — устарела. Сегодня, как только у потребителя появляется мысль, какую одежду он хотел бы надеть в ближайшем месяце, эта же идея одновременно возникает в голове моего дизайнера, и другие модельеры компаниям не нужны. Как только дизайнер придумал идею, мгновенно принимается решение о ее промышленном воплощении и о рекламе будущих изделий. С этой точки зрения очень важно, чтобы офис компании, где принимаются решения и где работают модельеры, находился недалеко от промышленной площадки и чтобы эта площадка располагалась поблизости от рынков сбыта. Китай же находится далековато от Западной Европы. Во-вторых, слишком велика разница в восточном и европейском менталитете, культуре, а лично для меня важно, чтобы я и мои партнеры представляли одну культуру. И вот, подходя к вопросу о моем решении работать в России, должен сказать: стоимость рабочей силы не имела к этому решению почти никакого отношения.

Главная причина, по которой мы перенесли производство в вашу страну, достаточно проста: я понял, что вести успешные продажи в России можно только в том случае, если вы изготавливаете одежду на ее же территории. Издалека, находясь в другой стране, освоить российский рынок, по моему убеждению, невозможно. С самого начала переговоров моей компании с "Первомайской зарей" мы обсуждали следующую идею: заниматься производством в России для России. Мы увидели, что цена производимой на петербургском предприятии одежды вполне приемлема, маркетинговые планы — адекватны. Я понял, что если я соединю лучшее, что есть в европейском опыте, с лучшими российскими наработками, мы с "Первомайской зарей" достигнем в этой стране очень хороших результатов. Кроме того, общаясь топ-менеджерами петербургского предприятия, я узнал, что это люди, имеющие абсолютно европейские представления о соблюдении законодательства, деловой этике, законах ведения бизнеса и так далее.

Еще для меня было принципиально важно прийти на ваш рынок первым из европейских игроков. Правда, в 1995 году, когда начались переговоры с "Первомайской зарей", на российском рынке уже присутствовали известные брэнды одежды, но они поступали в Россию извне, причем поставки носили неорганизованный характер. В 1992-1993 годах российские предприниматели приезжали в Европу с чемоданами наличных, закупали любую одежду, не очень обращая внимание на модели, их соответствие моде и другие важные качества. В тот период многие мои коллеги "продали стоки" по очень высоким ценам, то есть реализовали весь товар, который месяцами пылился на складах. Но я понимал, что этот процесс — полное безумие, которое не продлится долго. И вот среди тех представителей моего бизнеса, которые стали работать с Россией серьезно, вкладывать большие инвестиции в бизнес на ее территории, мне удалось стать одним из первых. И сегодня я рад принятому в середине 1990-х годов решению.

- Ваш тезис: чтобы успешно продавать одежду в России, надо находиться на ее территории, понятен. Но почему для вас было так важно вести продажи именно в России? Почему не в Чехии или Польше, к примеру?

- Польшу я посетил в 1989 году — у меня были возможности начать там бизнес, но я боялся. Там было темно на улицах, люди ходили с угрюмым видом, общались неохотно — в общем, я не знал, как можно работать в такой стране. Но в 1992 году я понял, что если бы тремя годами раньше вложил деньги в Польшу, был бы уже очень богатым человеком. Я сказал себе, что дважды эту ошибку не повторю, и, когда появился счастливый шанс работать в России, крепко за него ухватился. По большому же счету, даже неплохо, что я промахнулся с Польшей и позже сосредоточил на России все усилия. Посмотрите на карту: сколько места занимают Швеция, Чехия, о которой вы тоже спросили, Польша и сколько — Россия. По-моему, комментарии не требуются.

- Как вы оцениваете перспективы российской швейной отрасли? Могут ли со временем появиться сильные российские брэнды одежды?
- Мне кажется, в течение ближайших десяти лет появятся очень широко известные в Европе российские брэнды. В этот же период ряд крупных российских фирм начнет активно вести бизнес в США, Китае, Европе, и некоторые из них объединят усилия, капиталы с мировыми компаниями. В 1960-х годах Япония была, с точки зрения производства электроники, дешевой копией Европы, а сегодня она по этому направлению ведет мировой рынок. Не вижу причин, чтобы Россия не прошла тот же путь. Я знаю ситуацию во многих странах и могу сказать, что ваша школьная система, а также высшее образование, несмотря на некоторые изъяны, остаются одними из лучших на планете. С точки зрения интеллекта, русская нация — самая сильная, и будет очень странно, если ее экономика не выйдет в мире на сильные позиции. У вас сформировалась когорта талантливых бизнесменов, которые, как я наблюдаю, близки к настоящему успеху.

Что же касается перспектив развития российской швейной промышленности внутри страны, то эта отрасль, безусловно, будет становиться более эффективной, организованной, автоматизированной. Предприятия будут перемещаться из центральных городов в отдаленные регионы. И даже там, в "провинции", чтобы привлечь людей к монотонному швейному труду, потребуется создавать для них все лучшие социальные условия и повышать влияние каждого сотрудника на развитие бизнеса в целом.

Процессы, происходящие в этой отрасли, как и во многих других сферах, окажут существенное влияние на развитие страны. Я имею в виду, в частности, следующее: в Европе, когда нужно построить завод с персоналом 6000 человек, сначала смотрят, в каком месте можно найти эти 6000 работников, и именно там размещают предприятие. В Советском Союзе, как известно, происходил обратный процесс: где-нибудь в снежной пустыне строили завод, и потом на него свозили людей со всей страны. Сейчас это проблема для России: многие из тех заводов больше не нужны, и приехавшим раньше туда людям нечем заняться. Но я отметил, что очень скоро в провинции будут появляться новые предприятия (или серьезно модернизироваться старые) и на них постепенно перетекут люди из находящихся неподалеку "безработных" районов. То есть вы, вероятно, столкнетесь с потоками внутренней миграции, и это позитивное движение.

Единственное, о чем, на мой взгляд, приходится сожалеть, — высокая цена появившихся у страны перспектив. Например, пожилые российские люди, пенсионеры, очень дорого сейчас платят за будущее своих детей. Поэтому я искренне надеюсь, что Россия использует сегодняшние шансы максимально эффективно.

Интервью взяла Елена Кром,
Санкт-Петербург