Как построить дружелюбную службу поддержки клиентов: опыт Сергея Чекалкина

Бывший директор департамента клиентского обслуживания "Тинькофф Банка" поделился секретами выстраивания доверительных отношений с клиентами и командой.

Фото: Личный архив Сергея Чекалкина

Каждый из нас, будучи клиентом какой-либо компании, хоть раз сталкивался с непрофессиональным или чересчур формальным обслуживанием, после которого остаётся неприятный осадок. Такое взаимодействие со службами клиентского сервиса может не только отрицательно повлиять на жизнь клиента, но и подорвать репутацию компании, в которую он обратился. Значение дружелюбной и эффективной службы поддержки клиентов в современном мире трудно переоценить. Создать подобные команды пытаются многие руководители крупных компаний. Сделать это удалось Сергею Чекалкину, который создал и развивал одну из лучших служб поддержки для крупнейшего онлайн-банка в стране. Бывший руководитель департамента Тинькофф Банка — профессионал с 15-ти летним стажем в области клиентского обслуживания. Он прошел путь от сотрудника колл-центра до топ-менеджера, руководящего 10 тысячами сотрудников.

Нестандартная поддержка

В 2007 году, когда многие компании ещё даже не начали осваивать сферу удаленной работы, Сергей Чекалкин устроился в первый в России банк, обслуживающий клиентов по схеме без отделений. Начав с должности оператора колл-центра, где он ежедневно решал десятки клиентских запросов, Чекалкин быстро понял, что качество обслуживания — это то, что должно оставаться неизменно высоким даже в условиях дистанционной связи.

Специфика банка — исключительно удаленный формат работы с клиентами. Поэтому даже в то время, когда единственным продуктом были кредитные карты, требования к службе поддержке компания установила гораздо более серьезные, чем в других организациях. Однако подход к ведению бизнеса в стиле технологических стартапов стимулировал сотрудников к развитию.

"Тогда буквально каждый сотрудник мог предложить новую идею в своей области ответственности, её могли реализовать, — вспоминает Сергей Чекалкин, — и вот уже у человека карьерный рост за несколько месяцев. Во многом этому способствовал и быстрый рост самого банка на начальном этапе, но в целом этот подход и ориентацию на новое старались сохранить всегда".

Быстрый карьерный рост произошел и у самого Чекалкина. Через несколько месяцев на позиции оператора, он получил повышение и уже мог управлять процессами в колл-центре и модернизировать их. Начал с улучшения производительности и оптимизации планирования. Затем сместил фокус на мотивацию сотрудников и разработку средств для взаимодействия с клиентами, а также контроля качества. По мере роста экспертности рос масштаб преобразований и направления деятельности. Сергей Чекалкин отвечал за поддержку по разным продуктам компании: от банковских услуг до бронирования ресторанов. В итоге поднялся по карьерной лестнице до главы департамента связи с клиентами.

Принципы комфортного взаимодействия

Приступив к руководству одним из ключевых департаментов банка, Сергей сформулировал принципы, на которых строил работу эффективной и дружелюбной службы клиентского обслуживания. Первый принцип — для сотрудников: решать затруднения клиентов нужно с заботой и пониманием, а не механически.

"Важно мыслить не скриптами, а эмоциями и чувствами человека, который к тебе обратился за помощью. Необходимо объяснять простым языком и не останавливаться в случае проблем, — объясняет Чекалкин. — Человеческое отношение к клиентам — это самое главное. Если ты будешь делать все, что в твоих силах, чтобы помочь им, тебя ждет успех".

Второй принцип Сергея Чекалкина: мотивировать сотрудников колл-центров на эффективность взаимодействия с клиентами. Многие компании, когда речь заходит о системах мотивации команд в области клиентского обслуживания, основной упор делают на скорость работы с обращениями и на количество запросов, обработанных сотрудником за определённое время. Чекалкин выступает противником такого подхода. В своём департаменте он создал сложную автоматическую систему оценки работы сотрудников с клиентами, которая обрабатывала десятки различных метрик: от отзывов самих клиентов до длительности взаимодействия и эмоционального тона разговора. В итоге ему удалось создать систему, которая давала эффект в двух направлениях: клиенты могли быть уверены, что их отзыв о работе поддержки не останется без внимания, а работники колл-центров могли без лишнего напряжения из-за гонки за количеством обработанных запросов быть более внимательными к клиентам.

Прогнозы и советы

Сергей Чекалкин выстроил надежную систему поддержки для одного из крупнейших банков России и обеспечил миллионам клиентов возможность решать свои вопросы на расстоянии быстро и без лишних хлопот. За годы работы в департаменте клиентского сервиса многое изменилось, ряд процессов был автоматизирован: часть задач операторов переложили на роботов-помощников. Однако практика показала, что как внутри компании, так и при работе с клиентами самым важным элементом успешной работы остается человеческая коммуникация. Несмотря на многолетнюю трансформацию и повсеместную цифровизацию, целью работы служб поддержки по-прежнему остается обеспечение комфорта клиентам.

"С точки зрения бизнеса, заменить всех сотрудников роботами — это был бы самый простой путь. Но он не работает, — утверждает эксперт. — Человек останется на первом месте во всём, что касается коммуникации, наверное, пока ИИ сами не начнут открывать вклады и обслуживать друг друга. Именно сочувствующие и идейные люди — это то, на чем стоит любая служба поддержки, и для них в нашем деле точно всегда найдется место”.