Сегодня в России отмечают свой профессиональный праздник представители одной из самых востребованных отраслей — строительной.
В этом году дефицит работников сферы достиг 1 млн человек: и это несмотря на то, что темпы развития строительства в нашей стране набирает обороты. При этом, самое важное в строительстве сегодня — не количество рабочих рук, и даже не технологии, а управление. Одно неверное решение, и стройка "замораживается", люди теряют деньги и время. О состоянии отрасли, основных проблемах и перспективах поговорили с Иваном Виноградовым, управленцем в области строительства, управляющим директором одной из ведущих строительных компаний — ГК "Самолет". Иван — как раз тот человек, который "вытягивает" самые безнадежные проекты, и берется за "бесперспективные" стройки, делая их впоследствии визитными карточками компаний и городов.
— Иван, расскажите о состоянии отрасли на текущий момент. Какие сейчас есть насущные проблемы?
— Отрасль является системообразующей, поэтому строительство остается востребованным сектором, несмотря на пандемийный кризис, который, впрочем, уже убавил обороты. Могу отметить, что конкуренция на рынке повышается, а маржинальность проектов снижается — значит, смогут продолжать работать только те, кто правильно оптимизирует все процессы и обеспечить лучшее управление экономикой проекта.
— Вы являлись руководителем многих известных строительных проектов, которые до вашего вмешательства планировали "списать", несмотря на вложенные средства. Какой из этих проектов показался вам самым сложным?
— Одним из таких проектов стоит отметить реконструкцию Центрального детского мира на Лубянке. Огромное пустое здание площадью 70 тыс. квадратных метров в самом центре Москвы, которое простояло в закрытом состоянии 8 лет! Никто не знал, что с ним делать. Несмотря на то, что здание не отвечало современным требованиям для осуществления торговли, любое действие по реконструкции либо вызывало сопротивление общественности, так как здание является памятником архитектуры, либо мешало реализации коммерческого замысла. Власти города отстранились от этой проблемы, при этом просили быстрее все закончить с как можно меньшим количеством скандалов. Несмотря на все сложности, в управлении этим проектом мне удалось главное: совместить торговую функцию, экономику, правильное проектное решение и обязательства по охране памятника. В результате, моя компания не только избежала мощного политического давления со стороны властей города и общественности, но и получила огромный торговый центр в самом центре столицы приносящий ей более 1,5 млрд рублей выручки ежегодно.
— Похожая ситуация была с офисным комплексом "Невская ратуша" в Санкт-Петербурге?
— Похожа она была только тем, что проект тоже был заморожен на неопределенное время, и перспективы по его разморозке не наблюдалась. Причины же были иными. Во-первых, арендная ставка в Санкт-Петербурге ниже московской в среднем на 30%, при этом себестоимость строительства выше, так как город построен, по сути, на болотах и требуются дорогостоящие мероприятия при строительстве подземных этажей и фундамента. При этом, центр города является исторической зоной, и высота застройки ограничена 40 метрами, что существенно ухудшает экономические показатели проектов. До меня предыдущей командой проекта была сделана проектная документация, финансовая модель которой была отрицательная. Проект был заморожен, инвестор тратил деньги на содержание 3 га пустой земли в самом центре города.
— Звучит действительно бесперспективно. Почему вы все же взялись за проект, и как удалось все же вдохнуть в него жизнь?
— Мне удалось оптимизировать проектные решения 2-ой очереди, существенно сократив расходную часть. Я доказал Совету Директоров, что проект должен остаться в компании и будет успешным, несмотря на предыдущий негативный опыт — это был первый шаг, и один из наисложнейших. Представьте, люди уже потратили миллиарды, получилось то что получилось, а им предлагают потратить еще, чтобы довести дело до конца. Это было сложно. Но аргументы и четких план выхода из кризиса сделали свое дело.
Затем, я лично возглавил проект, подобрал рабочую группу — это немаловажный фактор. Архитекторы, конструкторы и маркетологи — каждый должен находиться на своем месте и знать свое дело от и до, задача руководителя — настроить взаимодействие этих профессионалов. В итоге, нам удалось сократить стоимость строительства на 20%, что и стало ключевым достижением, которое сделало проект привлекательным. Сегодня "Невская Ратуша" — это коммерчески успешный и знаковый для города проект.
— Где вы приобрели эти навыки? Почему так получается, что одни загоняют стройку в тупик, имея все возможности для развития, а другие выходят в лидеры даже с самыми безнадежными, казалось бы, проектами?
— Есть, конечно, определенные курсы, специальности, я даже имел опыт выступления на таких курсах по программе MBA, но по факту этому нигде не учат. Это некая междисциплинарная история, требующая различных навыков — что-то вроде предпринимательства в сфере недвижимости. Одно могу сказать точно — это не только про стройку. Увязывание экономики, продукта, проектирования и только потом — строительство. Все это требует одновременного внимания и глубокого понимания процессов и причинно-следственных связей. А понимание проблем проекта приходит только с опытом. При этом, самая большая методологическая проблема — это растянутость по времени. Средний срок работы человека на проекте 2 года, срок реализации проекта 6-10 лет. Практически никто не бывает на проектах от начала до конца, поэтому многие решения принимаются, чтобы исправить текущие проблемы. Только пройдя весь цикл, можно понять это и применять далее. Мне в этом плане повезло. Работая одновременно на многих проектах, я имел такой опыт неоднократно, поэтому всегда стараюсь принимать все решения, исходя из своего предыдущего опыта и из расчета как это будет работать через 3-5 лет. Возможно, именно это и выводит их в ТОП.
— Ваш нынешний проект — тоже из тех, за который возьмется не каждый. Расскажите, как у вас появилась идея создания рынка малоэтажного жилья в России?
— Идея пришла два года назад, в рамках общения с акционерами ГК "Самолет". У них была идея развить новый рынок, на котором мы чувствовали потенциал и который стал очень востребован в пандемию. Идея была в том, чтобы понять все проблемы тогдашнего состояния рынка и попробовать их решить, одновременно создав девелоперскую компанию полного цикла, которая смогла бы занять существенную долю рынка. По мере работы над этим проектом мне в голову пришла идея создания кластеров ИЖС — подхода, позволяющего увязать прежде разрозненные территории единой градостроительной концепцией. В результате существенно падает средний чек строительства и стоимости проживания, и мы получаем устойчивую качественную среду с активной рекреационной функцией и полноценными социальными объектами. Данный подход уже нашел свое отражение в нормативах — в частности, в Региональных нормах строительного проектирования, так что моим вкладом уже активно пользуются все игроки рынка, продолжая его развивать и совершенствовать.
— Какие проекты, направления в строительстве сейчас особенно перспективны и стоит на них обратить внимание?
— Я уверен, что заниматься надо направлениями, которые имеют существенный потенциал к росту, такими как рынок ИЖС в России. И актуально это именно сейчас. Основное его преимущество — это короткий цикл от старта до ввода. В кризис людям страшно вкладывать деньги в строительство многоквартирных домов, где срок строительства достигает 3-4 года. Всем кажется это слишком долгим горизонтом планирования. В ИЖС мы можем передать продукт потребителю уже через полгода, и это очевидно менее рискованно для покупателя, и, кстати, очень нравится кредитующим нас банкам. Плюс к этому в силу особенности строительства нам не надо строить 24 этажа, чтобы понять хороший продукт получился или нет. Мы всегда можем поменять наш продукт для каждой новой улицы, если видим, что покупатель хочет чего-то другого. В общем и целом, ИЖС гораздо более приспосабливаемый к проблемам тип продукта на рынке недвижимости. Уверен, что при правильном подходе потенциал роста этого рынка может быть кратным ежегодно на протяжении ближайших десяти лет.
— Какие советы можете дать молодым специалистам в вашей сфере? на что именно нужно обратить внимание, чтобы стать успешным в управлении строительством?
— Чтобы стать успешным в сфере управления, необходим опыт и хорошие наставники. Управление людьми это прежде всего искусство. Поэтому надо иметь активную позицию, не бояться делать больше, чем просят, всегда активно развиваться и быть готовым брать на себя ответственность.