Директор по развитию ПО компании Splunk — о том, почему в IT нельзя поощрять переработки, зачем разработчикам soft skills и когда команде нужна свежая кровь.
Уже много лет IT-специалисты — одни из самых востребованных на рынке труда. Но сегодня появляется все больше свидетельств того, что IT-бум, продолжавшийся 15 лет, может вскоре закончится. Об этом говорят и массовые увольнения в зарубежном технологическом секторе: рекордные сокращения в этом году пережили такие гиганты, как Microsoft, Amazon, Alphabet, TikTok, и данные российского сайта HeadHunter, показывающие, что спрос на IT-специалистов все больше отстает от предложения.
Как управлять программистами и разработчиками во время кризиса? Каким образом поддержать мотивацию сотрудников и создать им комфортные условия для инновационных разработок вопреки нестабильности?
Эти и другие актуальные проблемы управления в IT обсудили на недавней онлайн-конференции Lead/Manage IT менеджеры и тимлиды таких всемирно известных брендов, как Open AI, Disney, NVIDIA. Среди спикеров был Андрей Шелег, белорусский разработчик и менеджер, последние 12 лет руководивший инженерными командами в компаниях HTC, Octonion Technology, Mapbox, а недавно присоединившийся к компании Splunk. Pravda.Ru расспросила Андрея о секретах лидерства в сфере IT-инноваций.
— Андрей, этой весной вы выступили на большой международной конференции Lead/Manage IT с докладом о том, как поддерживать вовлеченность сотрудников в проект. Почему именно эта тема? В IT есть проблемы с мотивацией сотрудников?
— Отчасти выбор темы связан с личными обстоятельствами. В этом году, когда в IT разразился кризис и кругом были увольнения, я занимался поиском новых возможностей для развития карьеры. В процессе провел своего рода аудит в разных командах и компаниях. Часто после вопроса о существующих проблемах я слышал, что у команды что-то не так с мотивацией. К примеру, директор одной компании признался мне, что каждый отдельный сотрудник у него — отличный специалист, но вместе, как команда, люди не горят проектами.
— С вашими командами, судя по всему, такого не случалось. Вы более десяти лет руководили разработчиками, и за это время под вашим началом они создали такие инновационные продукты, как спортивный трекер PIQ и решение из области интернета вещей Brainium. В чем ваш секрет, как мотивировали сотрудников?
— У меня есть свод правил, которыми я руководствуюсь в работе. Первое правило — избегать блокирования команды. Если команда зависит от моих действий, стараюсь максимально быстро все решить. Второе правило — давать команде возможность принимать как можно больше решений на их уровне. Это повышает общую скорость движения. Третье правило — поддерживать максимальную прозрачность в работе. Автономность команды, которая вырастает из второго правила, может приносить неприятные сюрпризы. Не отрываться от реальности помогают регулярные встречи для синхронизации ожиданий и действий.
— Работа в IT-стартапах отличается высокой интенсивностью, а это может приводить к эмоциональному выгоранию. Что требуется от руководителя, чтобы обезопасить команду от подобных состояний?
— Прежде всего нужно уважать границы личного времени. Например, если руководитель перерабатывает и вынужден писать своим подчиненным поздно вечером, не обязательно отправлять сообщение немедленно: сейчас почти во всех программах для профессионального общения есть возможность запланировать отправку сообщения на определенное время. Второй важный момент — это отсутствие поощрений за переработку: команда легко перенимает этот шаблон поведения, когда его придерживается руководитель. Если уж переработки и неизбежны, например, из-за выпуска продукта, то руководитель должен понимать: сразу после выпуска производительность команды непременно упадет, и нужно будет на время снизить интенсивность работы, чтобы люди восстановились.
Презентация платформы Brainium на крупнейшей выставке потребительской электроники CES. Лас-Вегас
— Прежде чем стать техническим директором, вы и сами были рядовым разработчиком. Оглядываясь на свой опыт работы в компаниях HTC, Octonion Technology, Mapbox, можете ли вы сказать, что необходимо для карьерного роста в IT?
— 20 лет назад, когда я начинал, карьерная лестница для инженеров в большинстве компаний была очень ограничена: младший разработчик, разработчик, старший разработчик и, наконец, проектный менеджер. Резкий скачок из разработки в менеджмент был многим не по душе и ограничивал профессиональный и карьерный рост. Сейчас в крупных компаниях инженерная и менеджерская лестницы разнесены, а у самих лестниц стало намного больше ступенек. Более того, есть возможность перейти с одной лестницы на другую, причем не только из разработки в менеджмент, но и обратно.
Оба варианта карьерной лестницы на начальном этапе требуют прежде всего знания предметной области — того, что называется hard skills. Когда поднимаешься выше, важную роль, в том числе и для разработчиков, начинают играть личные качества. Нужно уметь работать в команде — договариваться и находить совместные решения, даже если они противоречат вашему мнению. Современная разработка — прежде всего командная работа.
— В компании, работающей в сфере инноваций, обязательно должны быть яркие таланты. Что вы предпочитаете: нанимать готовых звезд или выращивать их самостоятельно?
— Ответ зависит от состояния компании. Если позволяет время, то растить своих звезд точно стоит. Если нужен качественный рывок, то лучше нанять свежую кровь. Также можно комбинировать подходы, потому что звезды со стороны помогают расти собственным. Например, еще во время работы в HTC я принимал в компанию студентов на практику. Потом они перешли со мной в Octonion Technology, мы вместе проработали более 10 лет. У компании были возможности для развития, и ребята выросли в настоящих звезд.
А вот при разработке Brainium передо мной встала задача максимально быстро развернуть команду в направлении Industrial IoT (промышленный интернет вещей. — Ред.), и здесь без новых кадров было не обойтись. Именно незамыленный взгляд новичков помог нам избежать ошибок на раннем этапе проектирования системы.
— На что, помимо профессиональных компетенций, вы обращаете внимание в процессе найма сотрудников? Есть ли какие-то настораживающие "красные флаги"?
— Главный "красный флаг” при найме — это несовпадение в ожиданиях между кандидатом и компанией. Например, одна из особенностей стартапов — работа в условиях высокой неопределенности и частых изменений приоритетов. Поэтому если я слышал на собеседовании, что кандидат на позицию разработчика ожидает четко поставленной задачи согласно заранее написанной спецификации, обычно не делал рабочего предложения. Такой кандидат скорее принесет пользу какой-то другой компании с более умеренным ритмом работы.
— Разработчиков, которые трудились с вами, приглашают работать в известные компании. Важны ли вам карьерные успехи бывших подчиненных? Следите за их судьбой после того, как они покидают вашу команду?
— Мы уже говорили про звезд. Так вот, когда звезды покидают компанию, это непросто. Но я всегда искренне желал им успехов. Некоторые из моих бывших подчиненных сейчас отвечают за архитектуру мобильного клиента Facebook (принадлежит компании Meta, признанной экстремистской организацией и запрещенной в РФ. — Ред.) для Android, решают задачи из области машинного обучения в Amazon и Google.
— Вы много лет в разных компаниях работали техническим директором, но в Splunk у вас новая должность — Director of Engineering, директор по развитию ПО. Эта должность подразумевает и административную работу. Не мешают ли карьере такие шаги в сторону?
— С одной стороны, такие повороты могут замедлять карьеру из-за необходимости наработки экспертизы в новом домене. С другой, они позволяют существенно расширить горизонт знаний и экспертизы, опыт становится более разнообразным, а навыки — "переносимыми”, то есть применимыми в разных отраслях и на разных должностях. Как результат, это увеличивает значимость на рынке.
— Работая в Octonion Technology, вы провели в режиме стартапа более восьми лет и получили в этом деле огромный опыт. Нет мыслей в будущем основать собственный стартап?
— Иногда я скучаю по тому драйву. Все-таки работа в корпорации немного другая. Я давно вынашиваю идею стартапа в области распознавания запахов, так называемый "электронный нос”. Сфера применения таких устройств довольно широка: от парфюмерии до контроля качества продуктов, не говоря о криминалистике. Так что, возможно, вернусь в режим стартапа через некоторое время. Осталось только найти партнера-сооснователя с опытом в химии.
— Какие советы вы можете дать коллегам IT-управленцам?
— Только один — инвестируйте в людей и команды! Это непременно принесет плоды, особенно если вы ожидаете инновационных результатов.